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物流新創 Pickupp 如何運用 AI 與大數據演算法翻轉物流產業,攻佔台灣、香港、馬來西亞跨境市場 (上)

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January 9, 2023

《SparkTalks|創業思博客》是由國際創投暨新創加速器 SparkLabs Taiwan 推出的 Podcast 頻道。SparkLabs Taiwan 是由創業家為創業家打造的全球加速器網絡,專注於提供早期創業家為期約 3 個月的加速器計劃,協助新創走向國際市場。除了媒合國際級導師與資源、協助團隊服務快速擴張外,我們也致力在協助團隊募得後續投資。

言歸正傳,這個 Podcast 節目我們聊團隊、聊產品、聊市場!讓 SparkLabs Taiwan 跟你一起做好進入國際市場的準備,Dream Big, Go Global!

《SparkTalks|創業思博客》第三集我們邀請第四屆校友 Pickupp 共同創辦人暨執行長 Crystal Pang。她一路歷經 FinTech、Uber、投行的經驗,後來決定創辦物流科技新創 Pickupp,今天就邀請她分享她的創業經驗,以及 Pickupp 如何在傳統物流產業中找到機會、解決痛點並成長為跨國企業。

Pickupp 是成立於 2016 年的智慧物流新創,運用 AI 模型預測調度訂單,同時統合閒置倉庫與市區零售商家空間作為衛星倉,大幅提升配送效率與路線靈活度,以此降低物流成本。Pickupp 面對不同商家的需求,運用大量數據的物流演算法的解決方案,幫助不論規模大小有物流需求的商家都能找到適合的物流方案。目前在台灣、香港、馬來西亞、新加坡都有營運,公司目前為 200 人規模的公司。

解決物流的痛點,推出數據演算服務幫助物流商與商家找到最佳運送路線

物流是一個非常大的市場,但相較於其他擁有龐大市場商機的產業(比如金融、電商產業),物流產業轉型較為緩慢,因為物流產業存在既有體系,致使業者較少有積極的轉型需求。

然而,目前仍有許多需求尚未被滿足。因為物流的需求非常地多變,部分甚至具有時間緊迫性,在運送過程中更有許多變因,像是是否需要轉運、集倉,運送過程可能歷經海、陸、空不同管道,包裹中不同材積在不同運送方式中的衡量標準,因為物流的複雜程度非常高,也是使得物流轉型比較緩慢的原因之一。

因此 Crystal 創辦 Pickupp 運用科技與大數據的演算法,幫助物流業者與商家找到一個成本效益最高,優化最快路線的彈性物流方案。

初期 MVP 提供定位明確的服務,驗證市場有相對應的需求

Pickupp 一開始是主打四小時到貨,之所以會定位在四小時,是因為 Pickupp 並非提供點對點的即時性服務,也不是隔日配送,而是藉由四小時送貨,一步步優化運送流程的時間與價格。透過定位去測試在某段價格區間是否有市場,若的確是有這樣的需求,就可以進一步用數據驗證。

新創藉切入利基市場,穩定成長後再思考主流市場需求

<rich-text-green>由於 Pickupp 初期切到一個利基市場(Niche Market),所以可以把量快速衝上來,但當你成長到某一個階段時,仍需要思考產業中的主流需求。<rich-text-green>

以 Pickupp 來說,一開始切入四小時送貨的獨特定位,雖然透過創辦初期的第一個月運用最小可行性產品(MVP)獲取了 30 位中小企業客戶,不但驗證市場價格 ( 比即時配低一些,比隔日配高一些)的可行性,也確認時常被大型物流公司忽略的、有穩定貨源的中小企業有著的強烈需求。

下一階段就要開始思考 95% 物流產業提供的服務與找到主流市場的需求。經過上一階段的 MVP 測試獲取了寶貴的消費者洞察,驗證市場確實存在彈性物流的需求,並且消費者也希望對物流有一定程度的選擇權。

以大型物流公司而言,通常都是採取中央處理,或是集中放在某些大型倉庫控管,然後再分類並運送到別處。 Crystal 發現,這就是主流物流產業中的痛點,因為當貨物都需要先拉貨去偏遠的大倉,再做分類與發貨,速度就會變慢,縱然方便管理,但卻犧牲了時間。

評估規模化的可行性與手上的資源,選擇商業下一期的成長方向

Crystal 決定採取去中心化 (Decentralize)的物流解決方案,但什麼樣的貨品與商品適合去中心化的物流呢? 這是 Pickupp 在歷經初期後,持續成長調整、進行 Pivot(關鍵轉折)的原因,但不論業務走向如何發展, 自始至終都是專注在做出更好的物流解決方案。

通常在選擇邁入下一個方向時,都會先評估接下來要前往的方向是否可以做到規模化 (Scalability),同時也會盤點手上的資源。每個新創公司都會面臨同樣的問題,縱然你可以解決產業上非常大的問題,但現實是團隊必須要在有限的資源內做選擇,若是持續地開發產品,但還沒做出相對應規模的市場,可能幾個月後你的錢就會燒完了。

成長階段需顧慮產品與營運團隊的平衡

新創永遠都在平衡產品與營運,當產品不足時,營運團隊可以補足到什麼程度。舉例來說,在產品還沒完全成熟時,BD 的人才可以補足多少產品的劣勢,這是新創常面對到找人才的困難。Pickupp 在找團隊時,都會希望有一個很重要的特質,會希望他們知道到新創工作,任務是解決產業中很大的問題。若團隊的每一個人在做決策時,都是從協助解決這個產業中的問題去思考,團隊的網路(Network)就會更加強大!

事實上,在成長過程中,每一個判斷都需要考量是否能增強現有網路。就算有千萬營收機會,若無法規模化,就不會是一個好的合作模式,因為無法增強現有網路。

要怎麼判斷什麼是能讓網路(Network)更加強大的商業決策呢?舉例來說,若 BD 找到一個很大的客戶,隨著他的加入,可以增加 Pickupp 的獲利、降低資金壓力。但是如果該客戶的需求與 Pickupp 正在建構的網路有衝突,也就是合作模式沒有達成共利的目的,即便是大客戶也可能無法加強本身的網路。

好比說,Pickupp 主要是藉媒合達成物流的彈性運送,但大客戶提出的需求為鎖定 Pickupp 的人力,專門為該客戶服務,且必須要穿上制服,那這樣就是沒有達成資源共享,也沒有貢獻到 Pickupp 的網路。縱然能帶來上千萬的營收,但這樣的模式是不可規模化的。

“ 新創在做優先順序的選擇時,要謹記優先選擇可規模化、有機會將該模式複製到其他場域,能夠增強商業網路的方式。”

早期使用者(Early Adopter)到要邁入規模化的主流初期使用者(Early Majority),其中的拓展其實是非常辛苦的。因為早期使用者的特性是比較有創意、有信心地去嘗試新的商業模式,然而當邁入主流初期使用者(Early Majority)時,這批使用者的特性就是 End to End,整個消費歷程要很完整,使用者才會願意採用你的產品。

藉數據檢視服務是否開始被大客戶接受、邁入主流市場

對 Pickupp 來說,若要邁入主流初期使用者市場時,就會開始審視輸入(Input)與輸出(Output),輸出的數值可能是商家(Merchant)的數量、Freelancer 上線的時間有沒有增加,商家找能不能更快的媒合到到願意接單的人。藉不停的審視這些輸出項目的數據,找尋什麼樣的輸入是有影響的。

輸入則是會關注團隊中不同職能的人正在做的事情,像是要邁入主流初期使用者階段時,新創必須在主流市場有一定知名度。輸入的指標變成要觀察付費廣告的精準度、轉換率。以轉換率而言,從過去 5% 提高到 30%,藉此衡量是否有逐漸吸引到主流初期使用者。

若以 BD 來說,從初期接洽的商家大多為中小企業, 符合高度客製化的需求,到後期會開始考慮客製化的服務是否能套用到 Pickupp 平台內,變成可規模化的平台功能,甚至拓展更多大型企業客戶。以人才來說,因為這樣的特性,促使需要不斷地訓練與加強團隊成員的能力。

“ 新創從早期使用者邁入主流市場時,擴張的方式可以從垂直擴張 — Upsale 服務給既有客戶,或是採取水平擴張,將新的需求轉化為可規模化的功能 。”

<rich-text-orange>不怕做錯誤決定,定期透過數據去衡量,吸取知識改善與進步是至關重要的。<rich-text-orange>

產品推出的新功能會藉由消費者使用的次數與時間等數據,去判斷新功能是否能解決大部分客戶的問題。這時,判斷追蹤數據就很重要,因為縱使有些新功能是工程師認為需要做的,或是以人工智慧(AI)、機器學習(Machine Learning)來說已經是完整度 90% 的產品,需要再優化所需花費的時間,對應達成進步的空間而言,可能是不划算的,就需要藉數據的反饋做產品發展的判斷。

不能保證做對每一件事情,但是會定期透過數據反饋去做檢討。做不好沒問題,學到經驗後,避免下一次再犯同樣的錯誤。

“ 對於新創而言,需要謹慎地做出優先順序的選擇,透過數據反饋去做出可規模化的選擇。”

當新創產品不符市場需求 則是工具而非產品

以 SaaS 產品類型來說,的確可以把主流市場需求與客製化需求分開執行。以物流產業來說,Pickupp 在面對大型客戶時,的確是有一些客製化的調整與服務,但不一定會把這些服務增加為產品的一部分。Crystal 認為,要變成產品的一部分,通常是這個功能要能解決市場上約 80–90% 的需求,才會成為產品的一部分。因為若此功能不是主流的需求,那其實就只是高度客製化的企業解決方案(Enterprise Solution)。

從創立的第一天就瞄準擴張全球市場

Crystal 表示初期創業時就有思考,香港是一個約七百萬人的市場,當地市場規模是否足以支持 Pickupp 的發展?再加上,成立 Pickupp 的主要原因是想創造出顛覆物流產業的產品,解決目前物流中許多尚未被滿足的需求。若要達成這些目的,就必須瞄準在整體物流市場,不只要解決香港的區域性物流問題,更要去解決不同國家跨地域性的物流問題。

物流的需求又非常零散,各種規模的企業大多都需要物流的服務,而需要的服務又非常多樣化(體積、運送時間、運送方式等)。很多公司成長到某個程度時,都希望擁有自己的物流團隊,但若以公司長期經營的角度來看,成立自己的物流服務與團隊是比較難長期經營的。

所以即使公司自創立伊始就瞄準全球市場,但不太可能立刻就擴張到不同國家,因為會造成資源分散,無法做出精準的產品。因此最初便決定以香港市場為首發第一站,等到香港市場穩定獲利後,算出產品的毛利基準線,預估商業發展要到達哪種規模可以開始盈利。